Stephen Covey es el experto en gestión del rendimiento humano más reconocido mundialmente. Autor del bestseller Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, que lleva vendidos 14 millones de ejemplares y fue publicado en 38 idiomas en 75 países, explica aquí cómo un líder altamente efectivo puede lograr que su equipo también lo sea.
1
Defina un propósito. Demuestre a todos en la organización que entiende el rol y las responsabilidades de cada uno. Articule claramente por qué el trabajo de cada persona es importante y proponga expectativas de antemano.
2
Aliente el trabajo en equipo. Cuando se les da a los empleados una posibilidad de contribuir ideas, emergen mejores soluciones. El trabajo en equipo es la característica principal de una cultura en la cual todos tienen su voz y es escuchada.
3
Encuentre e inspire confianza en otros. Reconociendo las contribuciones de cada persona al equipo, la división de tareas se vuelve simple. Entienda que cada miembro de un equipo aporta su experiencia valuable. Guiando esa experiencia los empleados comienzan a sentir que pertenecen.
4
Libere el potencial. Las políticas y los procedimientos son importantes, pero seguir siempre las reglas puede llevar a ideas rígidas. Algunas de las mejores ideas provienen de nuevas formas de pensar.
5
Entienda las necesidades de sus empleados. Para un líder, el crecimiento del staff es integral para el crecimiento del resto del negocio. Cuando un líder entiende sus sueños y sus aspiraciones, los empleados se sienten escuchados.
6
Provea reconocimiento. Como líder, comunique el valor y el potencial para que los empleados hagan su mejor trabajo. Y reconozca siempre un trabajo bien hecho.
Stephen Covey estuvó en el FORO MUNDIAL DE LIDERAZGO
15 y 16 de Octubre Mexico D.F., MEXICO
miércoles, 8 de octubre de 2008
miércoles, 16 de julio de 2008
Fabiola Benavente en el Seminario "Se el lider que necesitas Ser"
Fabiola Benavente
Marketing Internacional (Licenciada por la Universidad de Monterrey -UdeM), Resolución de Conflictos (Caux, Suiza), Liderazgo y administración Exitosos (Londres), Liderazgo Ético (Londres), Inteligencia Interpersonal, Responsabilidad Social Empresarial (Banco de México). Así como conocimientos en Sociología General y del Consumo, Psicología del Mexicano, Social, Conductual, entre otros.
Conferencista en el seminario:
"Se el lider que necesitas Ser"
First be First
2 de agosto 2008
Excecutive Development Center
UVM Santa Fe, México D. F.
jueves, 20 de marzo de 2008
Una práctica que prioriza lo importante
¿Hasta dónde podemos llegar...
por falta de tiempo?
Tenemos tantas cosas que hacer, que buscamos "optimizar nuestro tiempo" haciéndolas simultáneamente. Por ejemplo:
Conducimos y hablamos por teléfono
Comemos y trabajamos
Hay hombres que se afeitan y mujeres que se maquillan, en el automovil o el ascensor
Viajamos y vamos trabajando con la notebook
Ayudamos con la tarea escolar y preparamos la comida
Atendemos personalmente a un cliente y hablamos telefónicamente con otro
Seguramente usted tendrá su propia "simultaneidad de tareas" para agregar a esta lista... que podría continuar hasta el infinito!
Pero ¿cuánto de lo que hacemos nos produce mejores resultados, o nos da más satisfacción? Poder hacer muchas cosas a la vez, no implica necesariamente hacer lo correcto...
Necesitamos una nueva habilidad, que nos permita hacer todo lo que necesitamos... correctamente!
Podemos cambiar desorden por orden, insatisfacción por satisfacción, distracción por concentración, estrés por tranquilidad, incumplimientos por cumplimientos, confusión por claridad, postergación por acción... Podemos tener más tiempo y lograr resultados efectivos en nuestra vida, personal y profesional... cambiando nuestra manera de administrar el tiempo!
Curso Administración de Tiempo
Una práctica que prioriza lo importante
por falta de tiempo?
Tenemos tantas cosas que hacer, que buscamos "optimizar nuestro tiempo" haciéndolas simultáneamente. Por ejemplo:
Conducimos y hablamos por teléfono
Comemos y trabajamos
Hay hombres que se afeitan y mujeres que se maquillan, en el automovil o el ascensor
Viajamos y vamos trabajando con la notebook
Ayudamos con la tarea escolar y preparamos la comida
Atendemos personalmente a un cliente y hablamos telefónicamente con otro
Seguramente usted tendrá su propia "simultaneidad de tareas" para agregar a esta lista... que podría continuar hasta el infinito!
Pero ¿cuánto de lo que hacemos nos produce mejores resultados, o nos da más satisfacción? Poder hacer muchas cosas a la vez, no implica necesariamente hacer lo correcto...
Necesitamos una nueva habilidad, que nos permita hacer todo lo que necesitamos... correctamente!
Podemos cambiar desorden por orden, insatisfacción por satisfacción, distracción por concentración, estrés por tranquilidad, incumplimientos por cumplimientos, confusión por claridad, postergación por acción... Podemos tener más tiempo y lograr resultados efectivos en nuestra vida, personal y profesional... cambiando nuestra manera de administrar el tiempo!
Curso Administración de Tiempo
Una práctica que prioriza lo importante
jueves, 14 de febrero de 2008
Empieza una lucha con un plan
Las buenas intenciones no bastan. Para ser efectivo, hay que delinear un plan y contar con el valor de cumplirlo.
Hacia finales de 1999, la oficina de Transportes Metropolitanos empezó a amenazar con la huelga. Hubiera sido una catástrofe, sobre todo porque en Nueva York iba a celebrarse la ceremonia más importante para recibir al nuevo milenio. El convenio de esta oficina expiraba a media noche del día 15 de diciembre, y los conductores de metro y autobús pensaban abandonar su trabajo. En el estado de Nueva York, la ley Taylor prohíbe que los trabajadores de servicios públicos vayan a la huelga, tanto si tienen convenio como si no. Aun así, los alcaldes anteriores normalmente concedían la amnistía a los huelguistas como parte del paquete de medidas con el que se los convencía para que volvieran al trabajo. Bien, la Oficina de Transportes Metropolitanos es un organismo estatal; sus empleados no trabajan para la ciudad. Pero dado que los ciudadanos y visitantes de Nueva York son los principales usuarios de un sistema de transporte público que maneja cifra de ocho millones de personas al día ¿una tercera parte del volumen de todo el país--, la ciudad sería la que pagaría en su mayor parte las consecuencias de una huelga. Esto se había demostrado ampliamente durante las administraciones de Lindsay y Koch.
Teníamos que detener al sindicato. La razón principal por la que un líder debe hacer frente a los avasalladores es también la más simple: es lo correcto. Pero otro de los motivos era que yo tenía que establecer una pauta. Como en el patio de la escuela: si dejas que alguien te quite el dinero para la merienda el lunes te lo quitará también el martes y el miércoles y todos los días hasta que se dé cuenta de que estás dispuesto a luchar. Si hubiéramos permitido que el sindicato paralizara a la ciudad o hubiéramos cedido a sus exigencias coaccionados por la amenaza de una huelga ilegal, cualquier sindicato con una queja se nos hubiera subido encima. Reunimos los documentos para preparar un requerimiento que evitara la huelga. Nos pusimos en contacto con el equipo de abogados de la Oficina de Transportes, pero también pensábamos defender nuestros intereses. El caso lo presidió Michael Pesce, el juez administrativo adjunto del tribunal superior de Brooklyn.
Mi consejero empresarial, Mike Hess, llamó al juez Pesce para explicarle la gravedad de la situación. Todos estaban preocupados por la llegada del milenio, el "Y2K", y Seattle había cancelado incluso la celebración del nuevo milenio por miedo a acciones terroristas. Lo que menos falta le hacía a Nueva York en aquellos momentos era ser tomada como rehén por un sindicato que jugaba con esos miedos para conseguir lo que no había logrado mediante negociaciones adecuadas. El juez comprendió enseguida la magnitud de la situación y le pidió a Mike que fuera a su casa para una reunión de urgencia.
Mike se presentó en la casa del juez Pesce en Brooklyn hacia las siete de la mañana, el 15 de diciembre de 1999. Fuera aún estaba oscuro y hacía frío. El juez recibió a Mike en bata. Dos abogados de mi oficina y dos del departamento legal del estado ya estaban allí. Yo había llegado a conocer bien al juez Pesce en 1996, cuando su novia, Bonnie Walters, que había trabajado como voluntaria durante mi campaña a la alcaldía, murió junto con su madre en el accidente aéreo del vuelo 800 de la TWA en Long Island. Pesce se convirtió en portavoz de los intereses de las familias afectadas. Al juez Pesce le encanta cocinar y recibir gente en su casa... incluso abogados. Se sentó a la mesa de la cocina, con todas aquellas cacerolas por todas partes, revisó y entonces firmó el requerimiento. A Mike no le sorprendió, porque aquella huelga hubiera sido un acto claramente ilegal, pero le dije que necesitábamos algo más. Cabía la posibilidad de que los huelguistas desafiaran el requerimiento pensando que la ciudad no haría nada, como siempre. Así que necesitábamos una orden muchos más contundente.
Mike expuso todo esto al juez, quien le preguntó cual era exactamente su idea. Mike que a cada trabajador que faltara a su trabajo el 16 de diciembre se le impusiera una multa de 25,000 dólares, que subirían a 50,000 el 17 de diciembre, a 100,000 el 18 de diciembre, y así sucesivamente. Además, el 16 de diciembre se impondría una multa de un millón de dólares al Sindicato de Trabajadores del Transporte, dos millones de 17, cuatro millones el 18... El juez estuvo de acuerdo. Pero todas esas cantidades no significarían nada si los que estaban del otro lado de la mesa de negociaciones no creían de verdad que pensaba cobrar esas multas. Los potenciales huelguistas tenían que estar convencidos, no solo de que lo que hacían era ilegal, sino que la administración actual era lo bastante dura para hacer que se pagaran las multas. Ese mismo día, el sindicato recapituló.
En la rueda de prensa donde anunciamos que la huelga se había desconvocado Mike Hess estaba conmigo. Un periodista preguntó en base a qué habíamos establecido la cifra de 25,000 dólares. Le pedí a Mike que contestara, y él se puso a hablar de "menor productividad" y "daños punitivos". Nunca supe cómo llegó a esa cifra. Pero funcionó. Plantar cara a los avasalladores y no dejarse intimidar no es fácil. La razón por la que tienes que hacerlo cuanto antes es que así no tendrás que hacerlo con frecuencia.
Liderazgo: los consejos de Giuliani, dan una serie de consejos sobre cómo liderar con eficacia a partir de sus vivencias como funcionario público, las cuales son tan fascinantes como aleccionadoras.
Tras heredar una ciudad asolada por el crimen y paralizada por un deficiente servicio público, Rudolph Giuliani se erigió como uno de los alcaldes más exitosos de la historia reciente estadounidense.
Hacia finales de 1999, la oficina de Transportes Metropolitanos empezó a amenazar con la huelga. Hubiera sido una catástrofe, sobre todo porque en Nueva York iba a celebrarse la ceremonia más importante para recibir al nuevo milenio. El convenio de esta oficina expiraba a media noche del día 15 de diciembre, y los conductores de metro y autobús pensaban abandonar su trabajo. En el estado de Nueva York, la ley Taylor prohíbe que los trabajadores de servicios públicos vayan a la huelga, tanto si tienen convenio como si no. Aun así, los alcaldes anteriores normalmente concedían la amnistía a los huelguistas como parte del paquete de medidas con el que se los convencía para que volvieran al trabajo. Bien, la Oficina de Transportes Metropolitanos es un organismo estatal; sus empleados no trabajan para la ciudad. Pero dado que los ciudadanos y visitantes de Nueva York son los principales usuarios de un sistema de transporte público que maneja cifra de ocho millones de personas al día ¿una tercera parte del volumen de todo el país--, la ciudad sería la que pagaría en su mayor parte las consecuencias de una huelga. Esto se había demostrado ampliamente durante las administraciones de Lindsay y Koch.
Teníamos que detener al sindicato. La razón principal por la que un líder debe hacer frente a los avasalladores es también la más simple: es lo correcto. Pero otro de los motivos era que yo tenía que establecer una pauta. Como en el patio de la escuela: si dejas que alguien te quite el dinero para la merienda el lunes te lo quitará también el martes y el miércoles y todos los días hasta que se dé cuenta de que estás dispuesto a luchar. Si hubiéramos permitido que el sindicato paralizara a la ciudad o hubiéramos cedido a sus exigencias coaccionados por la amenaza de una huelga ilegal, cualquier sindicato con una queja se nos hubiera subido encima. Reunimos los documentos para preparar un requerimiento que evitara la huelga. Nos pusimos en contacto con el equipo de abogados de la Oficina de Transportes, pero también pensábamos defender nuestros intereses. El caso lo presidió Michael Pesce, el juez administrativo adjunto del tribunal superior de Brooklyn.
Mi consejero empresarial, Mike Hess, llamó al juez Pesce para explicarle la gravedad de la situación. Todos estaban preocupados por la llegada del milenio, el "Y2K", y Seattle había cancelado incluso la celebración del nuevo milenio por miedo a acciones terroristas. Lo que menos falta le hacía a Nueva York en aquellos momentos era ser tomada como rehén por un sindicato que jugaba con esos miedos para conseguir lo que no había logrado mediante negociaciones adecuadas. El juez comprendió enseguida la magnitud de la situación y le pidió a Mike que fuera a su casa para una reunión de urgencia.
Mike se presentó en la casa del juez Pesce en Brooklyn hacia las siete de la mañana, el 15 de diciembre de 1999. Fuera aún estaba oscuro y hacía frío. El juez recibió a Mike en bata. Dos abogados de mi oficina y dos del departamento legal del estado ya estaban allí. Yo había llegado a conocer bien al juez Pesce en 1996, cuando su novia, Bonnie Walters, que había trabajado como voluntaria durante mi campaña a la alcaldía, murió junto con su madre en el accidente aéreo del vuelo 800 de la TWA en Long Island. Pesce se convirtió en portavoz de los intereses de las familias afectadas. Al juez Pesce le encanta cocinar y recibir gente en su casa... incluso abogados. Se sentó a la mesa de la cocina, con todas aquellas cacerolas por todas partes, revisó y entonces firmó el requerimiento. A Mike no le sorprendió, porque aquella huelga hubiera sido un acto claramente ilegal, pero le dije que necesitábamos algo más. Cabía la posibilidad de que los huelguistas desafiaran el requerimiento pensando que la ciudad no haría nada, como siempre. Así que necesitábamos una orden muchos más contundente.
Mike expuso todo esto al juez, quien le preguntó cual era exactamente su idea. Mike que a cada trabajador que faltara a su trabajo el 16 de diciembre se le impusiera una multa de 25,000 dólares, que subirían a 50,000 el 17 de diciembre, a 100,000 el 18 de diciembre, y así sucesivamente. Además, el 16 de diciembre se impondría una multa de un millón de dólares al Sindicato de Trabajadores del Transporte, dos millones de 17, cuatro millones el 18... El juez estuvo de acuerdo. Pero todas esas cantidades no significarían nada si los que estaban del otro lado de la mesa de negociaciones no creían de verdad que pensaba cobrar esas multas. Los potenciales huelguistas tenían que estar convencidos, no solo de que lo que hacían era ilegal, sino que la administración actual era lo bastante dura para hacer que se pagaran las multas. Ese mismo día, el sindicato recapituló.
En la rueda de prensa donde anunciamos que la huelga se había desconvocado Mike Hess estaba conmigo. Un periodista preguntó en base a qué habíamos establecido la cifra de 25,000 dólares. Le pedí a Mike que contestara, y él se puso a hablar de "menor productividad" y "daños punitivos". Nunca supe cómo llegó a esa cifra. Pero funcionó. Plantar cara a los avasalladores y no dejarse intimidar no es fácil. La razón por la que tienes que hacerlo cuanto antes es que así no tendrás que hacerlo con frecuencia.
Liderazgo: los consejos de Giuliani, dan una serie de consejos sobre cómo liderar con eficacia a partir de sus vivencias como funcionario público, las cuales son tan fascinantes como aleccionadoras.
Tras heredar una ciudad asolada por el crimen y paralizada por un deficiente servicio público, Rudolph Giuliani se erigió como uno de los alcaldes más exitosos de la historia reciente estadounidense.
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