Las buenas intenciones no bastan. Para ser efectivo, hay que delinear un plan y contar con el valor de cumplirlo.
Hacia finales de 1999, la oficina de Transportes Metropolitanos empezó a amenazar con la huelga. Hubiera sido una catástrofe, sobre todo porque en Nueva York iba a celebrarse la ceremonia más importante para recibir al nuevo milenio. El convenio de esta oficina expiraba a media noche del día 15 de diciembre, y los conductores de metro y autobús pensaban abandonar su trabajo. En el estado de Nueva York, la ley Taylor prohíbe que los trabajadores de servicios públicos vayan a la huelga, tanto si tienen convenio como si no. Aun así, los alcaldes anteriores normalmente concedían la amnistía a los huelguistas como parte del paquete de medidas con el que se los convencía para que volvieran al trabajo. Bien, la Oficina de Transportes Metropolitanos es un organismo estatal; sus empleados no trabajan para la ciudad. Pero dado que los ciudadanos y visitantes de Nueva York son los principales usuarios de un sistema de transporte público que maneja cifra de ocho millones de personas al día ¿una tercera parte del volumen de todo el país--, la ciudad sería la que pagaría en su mayor parte las consecuencias de una huelga. Esto se había demostrado ampliamente durante las administraciones de Lindsay y Koch.
Teníamos que detener al sindicato. La razón principal por la que un líder debe hacer frente a los avasalladores es también la más simple: es lo correcto. Pero otro de los motivos era que yo tenía que establecer una pauta. Como en el patio de la escuela: si dejas que alguien te quite el dinero para la merienda el lunes te lo quitará también el martes y el miércoles y todos los días hasta que se dé cuenta de que estás dispuesto a luchar. Si hubiéramos permitido que el sindicato paralizara a la ciudad o hubiéramos cedido a sus exigencias coaccionados por la amenaza de una huelga ilegal, cualquier sindicato con una queja se nos hubiera subido encima. Reunimos los documentos para preparar un requerimiento que evitara la huelga. Nos pusimos en contacto con el equipo de abogados de la Oficina de Transportes, pero también pensábamos defender nuestros intereses. El caso lo presidió Michael Pesce, el juez administrativo adjunto del tribunal superior de Brooklyn.
Mi consejero empresarial, Mike Hess, llamó al juez Pesce para explicarle la gravedad de la situación. Todos estaban preocupados por la llegada del milenio, el "Y2K", y Seattle había cancelado incluso la celebración del nuevo milenio por miedo a acciones terroristas. Lo que menos falta le hacía a Nueva York en aquellos momentos era ser tomada como rehén por un sindicato que jugaba con esos miedos para conseguir lo que no había logrado mediante negociaciones adecuadas. El juez comprendió enseguida la magnitud de la situación y le pidió a Mike que fuera a su casa para una reunión de urgencia.
Mike se presentó en la casa del juez Pesce en Brooklyn hacia las siete de la mañana, el 15 de diciembre de 1999. Fuera aún estaba oscuro y hacía frío. El juez recibió a Mike en bata. Dos abogados de mi oficina y dos del departamento legal del estado ya estaban allí. Yo había llegado a conocer bien al juez Pesce en 1996, cuando su novia, Bonnie Walters, que había trabajado como voluntaria durante mi campaña a la alcaldía, murió junto con su madre en el accidente aéreo del vuelo 800 de la TWA en Long Island. Pesce se convirtió en portavoz de los intereses de las familias afectadas. Al juez Pesce le encanta cocinar y recibir gente en su casa... incluso abogados. Se sentó a la mesa de la cocina, con todas aquellas cacerolas por todas partes, revisó y entonces firmó el requerimiento. A Mike no le sorprendió, porque aquella huelga hubiera sido un acto claramente ilegal, pero le dije que necesitábamos algo más. Cabía la posibilidad de que los huelguistas desafiaran el requerimiento pensando que la ciudad no haría nada, como siempre. Así que necesitábamos una orden muchos más contundente.
Mike expuso todo esto al juez, quien le preguntó cual era exactamente su idea. Mike que a cada trabajador que faltara a su trabajo el 16 de diciembre se le impusiera una multa de 25,000 dólares, que subirían a 50,000 el 17 de diciembre, a 100,000 el 18 de diciembre, y así sucesivamente. Además, el 16 de diciembre se impondría una multa de un millón de dólares al Sindicato de Trabajadores del Transporte, dos millones de 17, cuatro millones el 18... El juez estuvo de acuerdo. Pero todas esas cantidades no significarían nada si los que estaban del otro lado de la mesa de negociaciones no creían de verdad que pensaba cobrar esas multas. Los potenciales huelguistas tenían que estar convencidos, no solo de que lo que hacían era ilegal, sino que la administración actual era lo bastante dura para hacer que se pagaran las multas. Ese mismo día, el sindicato recapituló.
En la rueda de prensa donde anunciamos que la huelga se había desconvocado Mike Hess estaba conmigo. Un periodista preguntó en base a qué habíamos establecido la cifra de 25,000 dólares. Le pedí a Mike que contestara, y él se puso a hablar de "menor productividad" y "daños punitivos". Nunca supe cómo llegó a esa cifra. Pero funcionó. Plantar cara a los avasalladores y no dejarse intimidar no es fácil. La razón por la que tienes que hacerlo cuanto antes es que así no tendrás que hacerlo con frecuencia.
Liderazgo: los consejos de Giuliani, dan una serie de consejos sobre cómo liderar con eficacia a partir de sus vivencias como funcionario público, las cuales son tan fascinantes como aleccionadoras.
Tras heredar una ciudad asolada por el crimen y paralizada por un deficiente servicio público, Rudolph Giuliani se erigió como uno de los alcaldes más exitosos de la historia reciente estadounidense.
